Quando parlo di Pianificazione Strategica, spesso mi capita di dover utilizzare termini come swot analysis, balanced scorecard, matrice di Eisenhower, ecc.
Dallo sguardo di chi mi sta di fronte, capisco che sto dicendo delle “parolacce”.
In realtà, spiego dopo, sono strumenti di analisi d’impresa, imprescindibili quando ci si approccia alla pianificazione strategica.
Già 2500 anni fa, Sun Tzu ne “L’arte della guerra”, spiegava molto bene che:
“Conoscendo gli altri e conoscendo sé stessi, in cento battaglie non si correranno rischi; non conoscendo gli altri ma conoscendo sé stessi, una volta si vincerà e una volta si perderà; non conoscendo né gli altri né sé stessi, si sarà inevitabilmente in pericolo ad ogni scontro”.
Per un momento, mettiamo questa frase da parte per una piccola premessa.
Pianificazione Strategica significa tracciare una linea per collegare futuro e presente.
Ma come fai a tracciare una linea se non conosci il punto iniziale e quello finale?
Gli strumenti citati fanno parte del kit che utilizzo per definire l’analisi del contesto interno ed esterno dell’impresa: il punto iniziale.
Come direbbe Sun Tzu, se conosci bene te stesso e gli altri, significa che hai fatto una buona analisi del contesto interno ed esterno dell’impresa.
Ciò ovviamente ti dà un vantaggio enorme: sai con quasi certezza quali azioni avranno successo e quali no.
Ti sembra poco? Non direi.
Ma come si fa un’analisi di contesto?
Alcuni degli strumenti che puoi utilizzare nell’analisi di contesto per la pianificazione strategica sono:
- Swot analysis
- Matrice di Eisenhower
- Matrice prodotti/mercati
- Analisi della concorrenza
- Matrice clienti/concorrenti
- Balanced scorecard
- Matrice persone/energia
- Analisi degli stakeholders
Oggi ti introduco l’analisi della concorrenza
Come potrai intuire, è uno strumento per guardare fuori dalla tua impresa e, nel percorso di pianificazione strategica, si collega alla tua mission.
Anzi,è una prova del nove della tua mission.
Ti dice se, effettivamente, è unica ed esclusiva oppure simile a quella dei tuoi concorrenti.
Come puoi realizzarla? E’ molto semplice.
Come nella tabella sopra, elenca le caratteristiche della tua mission in riga e in colonna i nomi dei tuoi principali concorrenti.
Nelle intersezioni, devi indicare, in termini percentuali, quanto un tuo concorrente possiede quella particolare caratteristica.
Nell’esempio riportato nella tabella, la caratteristica “approccio umano al cliente” è posseduta per il 100% da “Nuovi Fabbri srl”.
Ovviamente, potresti non possedere tutte le informazioni sui tuoi concorrenti e allora hai due opzioni:
- affidarti ad una società di ricerche di mercato;
- incontrare i tuoi concorrenti per un colloquio.
Una volta completata la tabella con tutte le informazioni che sei riuscito a reperire, puoi analizzare i dati.
Una chiave di lettura è data dalle caratteristiche: quali caratteristiche sono solo tue e quali sono possedute dai tuoi concorrenti?
Se molte caratteristiche risultano in comune, devi iniziare a preoccuparti: la tua mission non è così unica ed esclusiva come pensavi.
Ciò che ti consiglio di fare è rimettere mano alla tua mission, sforzandoti di pensare ad elementi in grado di far emergere la tua specificità.
Ovviamente, devi leggere la tabella guardando anche i tuoi concorrenti: quante caratteristiche di un concorrente sono simili o uguali alle tue?
Se un concorrente ha le tue stesse caratteristiche, dovrai avere il coraggio di ammettere a te stesso che non ti differenzi da lui!
Quando andrai a comunicare la tua mission sul mercato, dovrai fare uno sforzo enorme per distinguerti!
Dovrai lottare per convincere possibili clienti che i tuoi prodotti/servizi, del tutto simili a quelli della concorrenza, sono più vantaggiosi.
Con molta probabilità, la leva che userai maggiormente per acquisire nuovi clienti è quella del prezzo.
Insomma, sarà un “bagno di sangue”.
Ti troverai nel cosiddetto “oceano rosso”, come il colore del sangue della lotta tra te e i tuoi concorrenti. Ma tutto questo si può evitare.
Ti piacerebbe essere in un “oceano blu”? Quello privo di concorrenza?
Puoi scegliere due strade: rimetti, ancora una volta, mano al progetto di pianificazione strategica e in particolare alla mission e ti sforzi di capire cosa puoi offrire al mercato che ancora non è stato offerto. Oppure, chiami il tuo concorrente e stringi con lui una partnership.
La tua pianificazione strategica si basa sulla cooperazione con i tuoi concorrenti.
Su 369 casi studio condotti in materia, nell’87% dei casi è stato dimostrato che la cooperazione stimola più di ogni altro metodo.
Con ciò non voglio negare la motivazione che genera la concorrenza, questo è anche provato dall’economia di mercato, ma questa è più debole della cooperazione perché motiva in maniera differente.
La concorrenza implica che il successo di qualcuno sia l’insuccesso di qualcun altro.
La cooperazione abbraccia la logica del reciproco vantaggio, relazioni soddisfacenti, riconoscenza reciproca di stima e valore.
In altre parole, la cooperazione prevede il raggiungimento di obiettivi comuni ed è più in linea con la pianificazione strategica.
Se vuoi realizzare un’analisi della concorrenza completa e puntuale, dovrai investire un po’ di tempo, ma ti assicuro che, quando le caselle saranno tutte verdi, navigherai nel calmo e pacifico “oceano blu”.
Roberto Lorusso
Founder and Ceo Duc In Altum srl
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