Il Business Plan è considerato da tutti un documento sufficientemente complesso da scrivere.

Si presume, infatti, che debba essere scritto secondo determinati parametri e secondo alcune regole.

Quali siano e chi ha dettato queste regole non si sa, ma l’esperienza mi dice che deve essere scritto per farsi dire di SI.

Da chi?

Certamente da chi ti deve prestare dei soldi, da chi deve entrare in affari con te, da chi vuole sapere se sei affidabile e se la tua idea di business è sostenibile, se può acquistare da te avendo certezza che continuerai a produrre e fornire assistenza per il prodotto, ecc. ecc.

Sempre l’esperienza mi dice che purtroppo, tanti veterani imprenditori, neo-imprenditori e giovani aspiranti imprenditori non sanno come fare.

Non sanno da dove iniziare e cosa ci deve essere scritto dentro e soprattutto non sanno come le informazioni devono essere rappresentate.

Ma la cosa più grave è che non sanno come trasmettere a chi legge quella certezza di essere in grado di tradurre la “idea di business” in una “impresa capace di futuro”.

In ultimo, ma solo in ultimo, sempre quella spietata esperienza mi dice che molto spesso non si è capaci di tradurre idee, prodotti e processi in “numeri”.

Purtroppo anche questi sono importanti.

E quindi è importante, ad esempio, saper scrivere un conto economico ed un flusso di cassa pluriennali e perché no, uno stato patrimoniale. Tutti previsionali ovviamente, ma che siano capaci di essere un primo modello di simulazione dell’impresa o della iniziativa nascente.

Da questa introduzione avrai capito che il Business Plan possiamo dividerlo in due grandi aree:

[unordered_list style=”tick”]

• una qualitativa;
• ed una quantitativa.

[/unordered_list]

E’ inutile dirti che la seconda viene letta solo se ispirati dalla prima. Se la prima è mediocre nessuno continua a leggere.

Il Business Plan inoltre ha sempre due valenze, una interna ed una esterna.

Anche in questo caso è inutile dirti che la seconda (comunicazione ai terzi fuori dall’impresa) non servirà a niente (non sarà efficace) se la prima non è stata soddisfatta adeguatamente.

Cosa voglio dire?

Che il processo per realizzare un Business Plan (leggi l’articolo: Business Plan, un esperienza entusiasmante)ha più valore del documento stesso.

La valenza interna sta nell’essere stato capace di aver prodotto:

[unordered_list style=”tick”]

• apprendimento;
• riduzione del rischio;
• integrazione organizzativa;
• coinvolgimento;
• motivazione;
• sacrificio;
• ottenimento di risorse (umane e finanziarie), ecc.

[/unordered_list]

Il Business Plan non è e non deve essere mai, un documento chiuso, finito.

Bensì un documento aperto sempre in aggiornamento.

Un documento da consumare tutti i giorni. Lo dico perché la cosa più grave che accade è che appena lo stesso ha raggiunto il suo primo obiettivo, diventa un documento da archivio impolverato.

Cosa significa?

Chi lo ha realizzato non ha mai pensato che gli potesse essere realmente utile.

Oppure aveva affidato il compito ad un bravo professionista che scrive il documento e una volta pagato per il gradito servizio (ottenimento di un finanziamento), il committente lo depone in un cassetto.

In sintesi: il Business Plan è uno strumento e non il fine.

Errore che purtroppo commettiamo molto spesso.

Il fine del Business Plan

Il fine è fare un’impresa vincente che duri nel tempo e non certo stampare carta per gli archivi degli Stakeholder.

Per questo motivo, se devi realizzare un Business Plan usa l’approccio sistemico e quindi tieni conto delle relazioni che esistono in un processo di business.

Guarda attentamente l’immagine che segue.

NB: la figura non è esaustiva di tutte le componenti del sistema e gli stakeholder sono rappresentati con i piccoli pianeti.

Come sai le relazioni (le frecce) sono quelle che determinano il successo o meno di una idea di business.

Gli elementi del sistema sono più o meno conosciuti, possono essere tanti o pochi e dobbiamo prendere in esame tutti quelli che servono.

Quello che invece possiamo fare noi è gestire le relazioni.

E cioè: cosa ci mettiamo nella freccia e con quanta intensità azioniamo la freccia.

Per comprendere quali sono gli elementi del sistema che devi mettere in relazione, concludo questo articolo riportando alcune delle necessarie domande che devi farti prima di iniziare:

1. Qual è il fine della mia impresa?
2. Come me la immagino fra 5 anni?
3. Qual è la sua missione?
4. Quali sono i prodotti e i servizi che soddisfano la missione?
5. Qual è il raggio d’azione geografico ideale? Il mondo?
6. Quali sono i trend in atto del mercato che ho scelto?
7. L’idea è sostenibile?
8. Chi sono i competitor?
9. Che strategia hanno?
10. In quale scenario economico sociale mi sto inserendo?
11. Come definirò il prezzo?
12. Come sarà fatto il revenue model?
13. Qual è la struttura economica del business? La sua scala è rilevante?
14. Quali sono gli investimenti necessari?
15. Quali competenze?
16. Quale sarà il processo di business?

Non smettere di farti domande e preoccupati solo se non sai rispondere subito.

Sappi che esiste un approccio vincente e ne parlo nell’articolo Pianificazione Strategica: dalla visione all’azione.

Se conosci questa tecnica potrai completare in modo esaustivo e vincente la parte qualitativa del tuo Business Plan.

Roberto Lorusso
Founder and Ceo Duc In Altum srl