Organizzazione aziendale atto primo: Strategia o struttura?

Quando ti parlano di organizzazione aziendale qual è la prima cosa che ti viene in mente?

Forse penserai ad un organigramma suddiviso per ruoli e funzioni, organizzato in base ad una struttura vuoi funzionale, divisionale o a matrice, a seconda del tipo e della dimensione organizzativa alla quale stai pensando, con i relativi vantaggi e peculiarità di ciascuna configurazione.

O forse ti verrà in mente una realtà organizzativa meno “inquadrata” in una struttura organizzativa classica e maggiormente flessibile, orientata alle contingenze delle opportunità offerte dal mercato esterno ed in grado di organizzarsi in maniera sempre nuova ed adattarsi ai progetti da implementare in vista degli obiettivi da raggiungere.

In entrambi i casi, parlando di organizzazione aziendale dovrai sempre impegnarti in una riflessione di sintesi tra:

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• la necessità di dotarti di una struttura organizzativa suddivisa per ruoli,
• ed una strategia di governo attenta al cambiamento ed alle contingenze del mercato esterno con il quale il tuo modello organizzativo dovrà confrontarsi con successo.

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Un dilemma non da poco!

Leggere l’organigramma di un organizzazione può darti una panoramica sicuramente utile per comprendere la forma organizzativa di una particolare organizzazione, le sue diverse strutture ed unità con cui essa opera, le tipologie dei compiti da gestire e la complessità da governare, ma ben poco racconta sulla qualità e sulla capacità della struttura di rispondere alle specifiche esigenze organizzative necessarie al successo delle attività e delle strategie in contesti mutevoli e competitivi.

Diversi sono i fattori di cui tener conto quando ti confronti con la necessità di riflettere sul tuo modello di organizzazione aziendale.

Uno di questi è la tipologia del lavoro che i componenti dell’organizzazione dovranno svolgere sui diversi livelli.

Solitamente è possibile leggere l’organizzazione aziendale

mediante un modello a campana, dove:

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• sulla base in basso si trovano le unità operative, i cui ruoli sono maggiormente prescritti e standardizzati in procedure rigide ed “ingegnerizzate”;
• nella parte centrale si individuano le funzioni trasversali di supporto alle attività di business e le figure di middle management, responsabili di implementare le linee strategiche dettate dall’alto dal top management, monitorare l’efficacia e l’efficienza dell’operare delle unità operative e responsabili inoltre di individuare le difficoltà e le opportunità di miglioramento dal basso da negoziare con il top management;
• e sulla parte alta della campana troviamo appunto il top management, responsabile di delineare delle strategie di governance dell’organizzazione in grado di garantire il successo delle scelte business rispetto al mercato specifico e di definire delle direttive di governo interno dell’organizzazione adeguate ad una vincente performance dei diversi reparti.

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Facciamo l’esempio di un call center:

l’unità operativa è costituita dagli operatori telefonici per i quali l’attività, che sia inbound o outbound, consiste nello svolgimento di pratiche a loro assegnate per le quali dovranno svolgere determinate operazioni, descritte nelle procedure aziendali,  a seconda delle particolari casistiche.

Solitamente queste operazioni verranno effettuate tramite un software di CRM, e si dovrà poi compilare adeguata reportizzazione per ogni singola pratica.

Tutto verrà misurato attraverso il tempo medio di lavorazione delle pratiche che consente di monitorare il lavoro, l’efficacia e l’efficienza dell’unità operativa.

La parte maggiormente discrezionale del lavoro dell’operatore è quella di dialogo telefonico con il cliente nel quale, se pur dovrà attenersi ad un preciso canovaccio e perseverare verso una particolare fine, dovrà impegnarsi nella gestione della telefonata, delle obiezioni del cliente ed essere bravo a instaurare una particolare empatia con lo stesso.

Operazione non semplicissima, la negoziazione telefonica infatti, sarà sempre diversa a seconda della tipologia delle esigenze e dello stile relazionale dello specifico cliente (un cliente arrabbiato per un disguido nella fornitura dovrà essere gestito in modo completamente diverso da un cliente contattato per una nuova proposta di contratto, come pure utenti di cultura diversa avranno bisogno di diversi approcci anche dialettici).

Il responsabile dell’unità operativa del middle management invece, ha sia un ruolo prescritto e impostato che consiste nella reportizzazione e nella verifica dei risultati e delle modalità operative dell’unità che gestisce, sia il compito di monitorare e leggere criticamente il lavoro svolto dall’unità operativa per individuare eventuale linee di miglioramento necessarie al successo dell’attività.

Mettiamo il caso che la sua unità abbia un gap sull’efficacia, ovvero una differenza tra i risultati attesi dal top management su una specifica attività di gestione reclami dei clienti, pur mantenendo degli ottimi valori per quanto riguarda l’efficienza nello svolgimento delle pratiche così come previsto dalle procedure aziendali.

A quel punto il responsabile dovrà, con la sua discrezionalità e capacità di lettura critica, individuare dove si cela l’insuccesso dell’attività esperita dagli operatori anche e soprattutto essendo bravo nell’”ascoltare” le indicazioni dal basso.

E’ proprio da questa discrezionalità e capacità critica che il responsabile di middle management potrà intuire che il problema consiste in un politica aziendale inerente la gestione dei reclami non adeguata alle reali problematiche dei clienti, o magari ad una eccessiva rigidità delle procedure.

Individuato il problema, dovrà quindi relazionare al top management ed impegnarsi in una negoziazione dalla quale potrà scaturire una revisione delle procedure maggiormente rispondente alla strategia aziendale e  finalizzata alla soddisfazione del cliente attraverso la risoluzione positiva dei reclami, anche a fronte di un iniziale perdita di fatturato.

Dall’esempio che ti ho fatto potrai renderti conto che, seppure una struttura ben definita sia importante per dar forma all’organizzazione aziendale, un elemento cruciale sarà la rispondenza e la capacità di tale struttura di esprimere una strategia aziendale di successo.

Per tale fine è importante che la struttura non sia una rigida camicia forzata con cui governare le attività e i componenti dell’organizzazione, ma che sia invece capace di adeguarsi a seconda della maggiore influenza e imprevedibilità dei fattori contingenti.

Il successo deriverà appunto dalla capacità di adattarsi criticamente e con successo al variare ed alla lettura critica del contesto.

Fondamentale per questo passaggio sarà la qualità della leadership e del flusso del potere decisionale che saprai imprimere alla tua organizzazione aziendale!

Roberto Lorusso
Founder and Ceo Duc In Altum srl